代表プロフィール
相談事例ご紹介
【土日祝対応】9:00～18:00 お気軽にお問い合わせください。
経営者必見！しがそうが発信する企業経営に役立つ最新ニュースをお届けする「週刊しがそうWEBマガジン」気になる情勢をチェック！
米個人消費は堅調を維持
米国の実質ＧＤＰにおける個人消費は23年4－6月期が前期比年率+1.6％と大幅な伸びを示した前期の+4.2％からは鈍化も続き堅調な伸びを維持。個人消費が足元で堅調な要因として労働市場の回復に伴う雇用増加や賃金上昇などを背景とする実質可処分所得の増加が挙げられる。また、7月の小売売上高は堅調な伸びを維持しており、7－9月期の個人消費も堅調となる可能性が示唆されている。
個人消費を取り巻く環境は、回復を示す消費者センチメントや良好な家計のバランスシートが今後も個人消費の追い風となることが予想される。一方、金融環境の引締まりに加えて、コロナ禍で蓄積された過剰貯蓄が既に枯渇したとみられることや、銀行の消費者ローンに対する貸出態度の厳格化、10月からの連邦学生ローンの返済再開などは個人消費に取って逆風となろう。
累積的な金融引締めの影響で今後労働市場の減速が見込まれ、可処分所得の伸びが鈍化するとみられる中、前述の個人消費に対する逆風など、個人消費を取り巻く環境は厳しさを増すことが見込まれる。このため、今後は個人消費の減速が不可避だろう。
雇用関連統計 ～宿泊業の就業者数がコロナ禍前の水準を上回る
総務省が8月29日に公表した労働力調査によると、23年7月の完全失業率は前月から0.2ポイント上昇の2.7％（QUICK集計・事前予想：2.5％、当社予想も2.5％）となった。労働力人口が前月から2万人の増加となる中、就業者が前月から▲10万人の減少となったため、失業者は前月から11万人増の184万人（いずれも季節調整値）となった。就業者数は前年差17万人増（6月：同26万人増）と12ヵ月連続で増加した。
厚生労働省が8月29日に公表した一般職業紹介状況によると、23年7月の有効求人倍率は前月から0.01ポイント低下の1.29倍(QUICK集計・事前予想：1.30倍、当社予想は1.29倍)となった。有効求人数が前月比0.0％の横ばいにとどまる一方、有効求職者数が同0.9％と3ヵ月連続で増加した。有効求人倍率の先行指標である新規求人倍率は前月から0.05ポイント低下の2.27倍となった。
新規求人数は前月比0.9％の増加となったが、新規求職申込件数（同2.9％）の増加幅がそれを上回った。新規求人数は前年比▲2.5％（6月：同▲2.1％）と2ヵ月連続で減少した。産業別には、宿泊・飲食サービス業（前年比2.1％）と22ヵ月連続で増加したが、製造業（前年比▲11.4％）、建設業（同▲8.0％）が5ヵ月連続、卸売・小売業（同▲0.7％）生活関連サービス・娯楽業（同▲3.4％）が2ヵ月連続で減少した。
小企業の決算状況調査結果
●2022年度決算（2022年12月～2023年3月を期末とする決算）では、前年度と比べて売上が「増加」した企業の割合は38.0％、「減少」した企業の割合は36.8％となった。売上DIは、前年度から24.0ポイント上昇し、1.2となった。●｢黒字｣企業の割合は36.5％となり、｢赤字｣企業の35.5％を上回った。採算DＩは、前年度から11.7ポイント上昇し、0.9となった。●増収増益企業の割合は、前年度から5.4ポイント上昇し、18.3％となった。減収減益企業の割合は、前年度から10.2ポイント低下し、23.3％となった。
●売上DIを業種別にみると、製造業は14.9ポイント、非製造業は25.1ポイント、それぞれ上昇した。非製造業を構成する大分類業種のうち、すべての業種で上昇した。●2022年度の水準は、製造業、非製造業ともにプラスとなった。非製造業のなかでは、卸売業と飲食店・宿泊業、運輸業がプラスとなった。
●「黒字」企業の割合は36.5、「赤字」企業の割合は35.5となった。「黒字」企業が「赤字」企業を上回るのは、4年ぶりである。●採算DIは、前年度から11.7ポイント上昇し、0.9となった。
●採算DIを業種別にみると、製造業は9.6ポイント、非製造業は11.9ポイント、それぞれ上昇した。非製造業を構成する大分類業種のうち、情報通信業を除くすべての業種で上昇した。●2022年度の水準は、小売業と飲食店・宿泊業を除くすべての業種でプラスとなった。情報通信業が29.0と最も高く、次いで卸売業（16.4）、運輸業（14.9）の順となっている。
●増収増益企業の割合は、前年度から5.4ポイント上昇し、18.3％となった。減収減益企業の割合は、前年度から10.2ポイント低下し、23.3となった。
中小企業のDX戦略 ～①ニューノーマル時代における環境変化
2020 年以降、世界的な新型コロナウィルスの感染拡大に対応するため、対面接触が制限される新しい生活様式が常態化しました。こうした変化はニューノーマルとも呼ばれます。そのニューノーマル時代において、企業が生き残りをかけ、業務内容やサービスの改善・変化を志向する場合に、デジタル技術の活用は避けて通ることはできません。このレポートでは、こうしたデジタル技術による変革、いわゆるデジタルトランスフォーメーション(以下 DX)を推進するためのポイントやノウハウについて紹介します。
（１）ワークスタイルの変化
コロナウィルス禍では、「人との接触を極力避ける」生活様式が常態化し、緊急事態宣言による経済活動の停滞によって、多くの中小企業の経営が打撃を受けました。こうした状況の中で、オフィスへ出勤せずに業務を行う在宅勤務や、オンラインによる会議や営業手法など、非対面接触を前提としたワークスタイルへの早急な転換が求められることになりました。
（２）ビジネスモデルの変化
対面接触が制限される中で、人々の消費行動や価値観も大きく変化しています。ニューノーマル時代の需要にあったサービスとそれを提供するための仕組みづくりなど、ビジネスモデル自体の見直しを迫られることも考えられます。
中小企業のDX戦略 ～②業務プロセスを変革するDXへの取り組み
経済産業省が発表しているガイドラインによれば、DX とは「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」と定義されています。より単純に表現すると、「デジタル技術で業務スタイルやビジネスモデルを変革し、より高い付加価値を生み出す(提供する)こと」を指します。単にツールを導入するだけに留まらず、そのツールを最適に使いこなすことによって、ペーパレス化が実現してコストとリソースが改善する、もしくはサービスの質が向上して売上が増加するといった、目に見える成果が上がって初めて、DX が完了したということができます。前章で紹介したニューノーマル時代への対応に備え、DX に取り組む、またはこれから取り組もうとしている企業は増加しています。また、中小企業に対して DX へ取り組みを後押しする「DX 投資促進税制」が新設されました。これは、企業が DX 実現のために必要とされるクラウド技術を活用したソフト・ハードといったデジタル関連投資に対して、特別償却や税額控除の優遇措置を受けることができるものです。このように、官民の双方で、DX への取り組みについて意欲が高まっています。
先に紹介したように、IT ツールを導入して企業の活動をデジタル化するだけで終わってしまっていては、DX に取り組んでいるとは言えません。デジタル化を果たすことは、DX の過程の一つであり、その先に実現したい目的や姿が描けているかどうかが重要になります。そして「デジタル化」は、段階と内容によって、「デジタイゼーション」と「デジタライゼーション」に分かれます。それぞれの定義や事例については、下記のとおりです。
中小企業のDX戦略 ～③DXを効果的に推進するためのノウハウ
まず、スタート地点で気を付けなければならないのは、DX に成功している(といわれている)企業の事例を探して研究し、そのやり方を踏襲する前例主義に走ることです。企業が DX に取り組む際には、まず自社における課題を把握し、そこからどう変化していきたいかというビジョンを描く必要があります。そのため、DX に成功している企業の取組を真似したところで、それが自社の課題を解決し、理想とする成果をもたらす可能性は極めて低いと言えます。無論、目的を持って行う他社事例の研究には大いに意味があります。その際、特に意識することは下記の点となります。いずれにしても、他社事例の研究は時間をかけて納得いくまで行うのでなく、期限を定め、情報の取捨選択ができるくらいで留めることが望ましいといえます。
DX は、経営トップが標榜するだけで部下に丸投げせずに、取り組む目的や内容にコミットし、トップダウンで実施することが不可欠になります。DX は会社の一部でなく、全社的な変革が起きて初めて成功したといえるため、トップダウンでなければ、部門ごとの取り組む姿勢に差が出てしまいます。
中小企業のDX戦略 ～④成果を挙げた中小企業のDX事例
Ａ社では主に、取引先からの要望に合わせた高精度加工機を開発・製造していましたが、納入した製品が期待通りのパフォーマンスを上げられていないといった状況が続いていました。取引先で技術者の転職によって加工機を扱うノウハウが継承されない、普段どういった方法で加工機が使用されているかが把握できず、故障やパフォーマンスが低下した際に対応できないといったことが原因でした。そこでＡ社は、納入する加工機にセンサーを設置し、最小 10 ミリ秒の感覚で取得したデータをクラウド上で見える化するシステムを構築して、同社の技術者が遠隔監視を行えるようにしました。これにより、故障やパフォーマンス低下の原因究明や製品の使用方法についての指導などが可能となったのです。これは、単に製品のパフォーマンス維持だけでなく、製品納入後もユーザとコミュニケーションを取り続けることで関係性を強くするという利点もあり、減価償却期間に顧客と疎遠になってしまうという課題も同時に解決することができました。加工機の使用ノウハウの共有に限らず、稼働状況を常に監視することで、故障の可能性を未然に察知し、対応する「先回り保全」といった、納入後のアフターサービスで稼ぐというコト売りのオプションを持つことができたのは、DX による変化の事例です。
代表的な組織構造の傾向 ～様々な組織形態を持つ企業が増えているようですが、各々の特徴は？
以下に最近の代表的組織構造の傾向として 4 つほどあげます。
● フラット型組織
迅速な意思決定と実行を一番の目的にしています。組織の階層をできるだけ少なくし、平らな形（フラット）にした組織構造です。俗に“文鎮型組織”とも言います。従来型のピラミッド構造だと意思決定が上まで上がり、また下へ降りてくるまで時間がかかり迅速な行動がとれません。この弊害をなくすものです。
● ネットワーク型組織
情報通信ネットワーク技術を基本とし、部門・業務を越えて全社で提携する、もしくは資本関係や業種の枠を超えた提携関係によって結ばれた組織形態です。組織の活性化を動態化することができます。
●バーチャル企業体
戦略的提携やジョイント・ベンチャーという方法を用いて、保有する経営資源をはるかに上回る事業を展開する組織を言います。複数の企業が機能を分担し、事業を共同で進める仮想企業です。このようなことで市場に対して柔軟に対応でき、かつスピーディーに商品やサービスの提供が可能になります。ネットワーク型組織の一部とも見なされます。
●社内ベンチャー
新事業開発の為に社内で自由にベンチャーを作らせ、それを独立企業のように運営させることを支援する仕組みです。メリットは、企業家精神の育成、独立した運営による従来にはない新しい発想の促進、既存事業からの圧力の排除、等があげられます。いずれの組織構造も、変化の激しい外部環境に対して、柔軟に対応し打って出るために考えられた形といえるでしょう。
アメーバ経営とは
アメーバ経営とは、会社の組織を小集団に分けて、運営管理していく経営手法です。小集団が独立採算制で運営していくことが大きな特徴です。個々のアメーバがそれぞれ活動する結果として、会社全体の活性化を同時に実現させていこうとするものです。さらに、アメーバ経営では、神経細胞のように部門間同士で相互作用が図られることで、この「個」と「全体」の調和を実現する上で、組織の考え方として次の 4 点があります。