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景況感は幅広く改善、設備投資も堅調、価格転嫁の鎮静化はまだ
6月短観では、製造業における景況感の底入れが確認された。大企業製造業では自動車領域での供給制約緩和や原材料高の一服などを受けて、7四半期ぶりに景況感が改善した。また、大企業非製造業では、新型コロナウイルス感染症の5類への移行等に伴うサービス需要の持ち直しやインバウンド需要の回復を受けて、5四半期連続で景況感が改善している。
先行きの景況感は製造業と非製造業で方向感が分かれた。製造業では海外経済への警戒感が重荷になったものの、自動車の挽回生産や半導体市場の底入れ、原材料価格の下落に対する期待が上回ったと考えられる。一方、非製造業では、物価高に伴う国内消費の下振れや人手不足の深刻化などへの警戒感が根強いとみられ、先行きに対して慎重な見方が優勢となった。
2023年度の設備投資計画（全規模）は、前年比11.8％増と大きく上方修正された。上方修正幅は例年をやや上回り、6月調査時点での伸び率としても昨年度に次ぐ過去2番目の高水準となっている。例年6月調査では年度計画が固まってきて投資額が上乗せされる傾向が強い。また、資材価格や人件費の上昇に伴う投資額の上振れが押し上げに働いた可能性もある。ただし、投資余力の改善、経済活動の再開、脱炭素・DX・省力化・サプライチェーンの再構築など設備投資の追い風は多く、実態としても堅調な投資意欲を反映していると言えるだろう。
注目された販売価格判断DI（大企業）については、足元で販売価格への転嫁の勢いはやや和らいでいる。ただし、仕入価格と比べて販売価格の鈍化ペースは鈍い。これまで価格転嫁が遅れぎみであったことから、マージン（採算）回復に向けた動きが続いているとみられる。先行きも製造業では仕入れ価格ほど販売価格の上昇圧力が鈍化しない想定となっている。なお、企業の物価見通し（全規模）はやや下振れしたが、それぞれ（1年後・3年後・5年後とも）物価目標である2％を上回った状況が続いており、企業の価格・賃金設定への影響が注目される。
宿泊旅行統計調査 ～水際対策撤廃で外国人延べ宿泊者数が順調に回復
観光庁が6月30日に発表した宿泊旅行統計調査によると、2023年5月の延べ宿泊者数は5,012万人泊（4月：4,554万人泊）となった。前年同月比は36.2％（4月：同39.0％）、新型コロナウイルスの影響が出る前の2019年同月比でみると、▲2.5％（4月：同▲10.2％）とマイナス幅が縮小したものの、コロナ禍前の水準は下回った。2023年5月の日本人延べ宿泊者数は4,115万人泊（4月：3,602万人泊）となり、2019年同月比は▲1.3％（4月：同▲8.7％）とマイナス幅は縮小したが、2ヵ月連続でコロナ禍前を下回った。
2023年5月の日本人延べ宿泊者数は2019年比▲1.3％とわずかにコロナ禍前を下回る水準となったが、全国旅行支援が開始された2022年10月以降、日本人延べ宿泊者数はコロナ禍前と同程度の水準で推移している。
外国人延べ宿泊者数は2022年10月11日に個人旅行の解禁、短期滞在のビザ免除再開、一日あたりの入国者数の上限の撤廃など水際対策が緩和されたこと、そして2023年4月29日に水際対策が撤廃されたことで回復してきた。しかし、まだ外国人延べ宿泊者数はコロナ禍前の水準を回復していない。その一因は中国人観光客が回復していないことである。中国人観光客はコロナ禍前、外国人観光客のおよそ3分の1を占めていたが、2023年5月の中国人延べ宿泊者数は2019年比▲75.1％（4月：同▲78.9％）と他の国・地域と比較すると回復が遅れている。
労働力調査（基本集計） ～令和5年5月分
【就業者】
【就業率】（就業者／15歳以上人口×100）
【完全失業者】
【完全失業率】
（１）採算
●就業者数は 6745 万人。前年同月に比べ 15 万人(0.2％)の増加。10 か月連続の増加。男性は 3697 万人、7 万人の減少。女性は 3047 万人、22 万人の増加。
（２）従業上の地位別就業者数
●自営業主・家族従業者数は 651 万人。前年同月に比べ 9 万人(1.4％)の減少。●雇用者数は 6063 万人｡前年同月に比べ27 万人(0.4％)の増加｡15 か月連続の増加。男性は 3276 万人、4 万人の増加。女性は 2787 万人、23 万人の増加。
（3）雇用形態別雇用者数
●正規の職員・従業員数は 3655 万人。前年同月に比 29 万人（0.8％）の増加。2 か月連続の増加。●非正規の職員・従業員数は 2074 万人。前年同月に比べ 3 万人（0.1％）の減少。2 か月連続の減少。●役員を除く雇用者に占める非正規の職員・従業員の割合は 36.2％。前年同月に比べ 0.2 ポイントの低下。
（１）男女別完全失業者数
●完全失業者数は 188 万人。前年同月に比べ 3 万人(1.6％)の減少。3 か月ぶりの減少。●男性は 107 万人。前年同月に比べ 3 万人の減少。女性は 81 万人。前年同月と同数。
（２）求職者理由別完全失業者数
●完全失業者のうち，｢勤め先や事業の都合による離職｣は 27 万人と，前年同月に比べ 5 万人の減少、｢自発的な離職（自己都合）｣は 75 万人と、前年同月に比べ 4 万人の減少、｢新たに求職｣は 50 万人と、前年同月に比べ 1 万人の増加。
（３）年齢階級別完全失業者数
●男性の完全失業者数は、「15～24 歳」、「25～34 歳」及び「45～54 歳」の年齢階級で、前年同月に比べ減少。●女性の完全失業者数は、「15～24 歳」及び「55～64 歳」の年齢階級で、前年同月に比べ増加し、「35～44 歳」及び「45～54 歳」の年齢階級で、前年同月に比べ減少。
SDGs経営実践のポイント ～①中小企業にとってのSDGs経営とは
2030 年のＳＤＧs（Sustainable Development Goals:持続可能な開発目標）達成に向けて、国、自治体、企業、各種団体および個人レベルで様々な取り組みが行われています。本レポートでは、まだ取り組みレベルに温度差が見られる中小企業におけるＳＤＧs 経営の実践ポイントについて解説します。
（１）顧客意識の変化への対応
世間でのＳＤＧs への認知度や関心度合いが高まるにつれて、顧客の視点も変わってきています。これまでのようにより安い製品・サービスを求めている顧客は存在しますが、近年では「ＳＤＧs に即した製品・サービスを購入、利用し社会貢献の一端を担いたい」という顧客も増えてきました。具体的には、ロングライフ製品、使い切りでなく繰り返し使用できる製品、エコ素材製品および適正価格の製品などへの関心が高まりつつあります。欧米ではすでに、同等の製品の場合には「ＳＤＧs 配慮型の製品やサービスの方がより販売量が多く、利益貢献度も高い」といった状況があり、日本においても、今後ＳＤＧs 教育を受けてきた学生や若者が中心となる消費者世代になるにつれて、このような変化がより顕著になってくるものと考えられます。
（２）取引先拡大の機会を活かす
取引先、特に大手企業からＳＤＧs 経営への取り組みを要求されるケースが増えてきています。とりわけ企業間取引においてその重要性は増しています。大手企業は、取引企業に対し、ＳＤＧs に関連した環境や地域貢献の取り組みなどを確認したり、厳しいところでは、CO2 削減目標数値をアンケートとして求めたりする場合もあります。大手企業との取引を継続するために必要という見方だけではなく、むしろ大手企業との取引を拡大、開始させるためにもＳＤＧs を活用する視点を持つことが重要となっています。すでに中小企業でもＳＤＧs への取り組みが進んでいることが、右記のデータからもうかがえます。
SDGs経営実践のポイント ～②導入のステップ
（１）全社員レベルでSDGsを理解する
まずは、全社員がＳＤＧs を理解することが最初のステップです。ＳＤＧs が導入された背景や、目標１から 17 までのゴールとはどのような項目で構成されているのか、さらに 17 のゴールごとに具体的な目標が示されている 169 のターゲットは何かなど、概要を掴むことが第一歩です。ただし、全てを暗記する必要はありません。詳しい内容は、STEP２以降で徐々に理解を深めていけば結構です。この段階ではＳＤＧs に関する入門書やマンガ本を使っての勉強会を実施するなどで、大まかな部分を捉えることができれば十分です。ポイントは、社内で共有を図ることであり、できるだけ全社員が同じ場で学ぶことです。（オンライン形式でも可）
（２）すでに貢献している取り組みを探す
自社の活動で概にＳＤＧs に貢献している取り組みを探します。自社で提供する製品やサービスなどが、直にＳＤＧs に貢献していればわかりやすいと思いますが、そのような直接的なものだけでなく、職場環境改善や働き方改革への対応、および様々な地域交流などの取り組みも含めて探します。既存事業の中での取り組みから探し出して、自社にとってより重要なテーマ、関連が深いテーマをピックアップしていきます。これは、「後付けマッピング」ともいわれ、自社の取り組みがＳＤＧs のどの項目に関連するか、該当するかを整理することができます。取り上げられた現状のＳＤＧs への取り組みをベースにして、新たに出来ること、やりたいことを検討していきます。
SDGs経営実践のポイント ～③導入に向けた検討のポイント
ＳＤＧs の視点に基づくと、2030 年の理想の姿から経営戦略を構想する、バックキャスティングを取り入れることで長期展望を持った戦略立案が可能になります。若年層ほど自社の組織や仕事が社会にどのように関わっているか、貢献しているかについての関心が高くなっています。自社がＳＤＧs 目標の達成に向けて、これまでどのように貢献しているか、またさらにどのように貢献できるのかについて、社員からのボトムアップによる経営戦略づくりにつながります。社員自身が自社のＳＤＧs 経営戦略の策定に取り組むことにより、自社へのロイヤリティ向上にもつながります。
中小企業は、社会的責任を果たすための取り組みにおいて、経営や事業そのもので取り組んでいくことが期待されています。中でも、目標８「働きがいも経済成長も」と目標９「産業と技術革新の基盤をつくろう」の２項目は、あらゆる業種・業態で関わる項目となっています。目標８では、働きがいのある仕事や、同一労働同一賃金などが掲げられており、社員の適正な働き方の観点から業務フローの効率化・改善を検討することにつなげられます。目標９では、イノベーションの促進や、環境に配慮した技術の向上の観点からのアプローチが可能になります。目標 12「つくる責任・つかう責任」においては、天然資源の利用や食品廃棄についての対応が必要とされています。直結する業種以外にも、生産コストの削減や業務フローの効率化への取り組みを通じて、生産要素の投入をより効率的・効果的にすることは、「つくる責任・つかう責任」に貢献するものと考えることができます。
【参考】IT 導入補助金 2022 サイト https://www.it-hojo.jp/
SDGs経営実践のポイント ～④中小企業における導入事例
株式会社大川印刷は、FSC 森林認証紙や石油系溶剤０％インキの使用、針金を使わない製本等、環境負荷低減に特化した「環境印刷」に取り組んでいる企業です。同社がＳＤＧs に取り組むきっかけは 1993 年に遡ります。もともと環境経営に関心があり、まず工場の環境対策に着手しました。その後、社会起業家との出会いから「印刷を通じて社会貢献する」視点に気付き、2004 年に「ソーシャルプリンティングカンパニー」というビジョンを掲げ、違法伐採による紙でないことを証明する「FSC 森林認証紙」や、石油系溶剤を全く含まないノン VOC（揮発性有機化合物）インクの使用を始めました。ＳＤＧs を経営に取り入れたのは 2017 年春で、「国内外の社会課題が整理され、大企業が次々と導入している。必ず世の中の潮流となり、ビジネスチャンスにつながる」と判断し、これまでの取り組みをＳＤＧs の各目標に関連付けるとともに、それまでの社内の横串組織を全廃し、ＳＤＧs を推進するプロジェクトチームを発足させました。このプロジェクトチームは「課外活動」ではなく、勤務時間内に行う「本業」と明確に位置づけられています。ＳＤＧsへの取り組みを通じて「社員の意識が変化した」ことも成果として表れました。このほか全社的には、留め金を樹脂から紙に変えた世界初の卓上カレンダーや、在留外国人向けの「４カ国版お薬手帳」、ＳＤＧs を学べる「ＳＤＧs 手帳」などを商品化しました。これらの取り組みの結果、2018 年に持続可能な調達に関心の高い上場企業４社や外資系企業、官庁、大使館など約 50 件の新規顧客を獲得し、政府が主催する「ジャパンＳＤＧs アワード」の第２回ＳＤＧs パートナーシップ賞（特別賞）の受賞につながりました。
実子を後継者にする場合の注意点
実子を事業の後継者にしようと考えた場合、以下の点に注意してください。
（１）本人、他の兄弟および会社の役員等に後継者であることを明示しているか
「本人も周囲も、当然そう思っているだろう。」と考えて、改めて後継者である旨の明示を忘れがちです。しかし、オ－ナ－はそう思っていても本人及び周囲は違った思いを抱いていることもあります。当たり前だと思っていても、はっきりと、誰を後継者にするかを示しておくべきです。
（２）後継時期を明確にしているか
後継者を決めただけでは不十分です。予め、いつ、事業承継をするのかを明確にしておかないと、周囲も実感が伴いません。後継者がいるにもかかわらずオ－ナ－自身相当な年齢に達しても経営者の座にすわり、実権を握りつづけていたのでは後継者の実力養成のチャンスを逃してしまいます。
（３）後継者に期待要件・期待水準を明示しているか
後継者を指名したら、それを踏まえた教育を行っていくことは当然ですが、本人が自分の力を過信することがないように、期待レベルと現状をはっきりと認識させる必要があります（実際に承継するまで継続して行う）。
（４）事業承継までのスケジュールを明確にしているか
スケジュ－ルを明確にすることで、後継者には、何才までにどんな能力を身につけなければならないかが判ります。同時に、このスケジュ－ルでは、例えば何才で取締役、何才で常務、というように具体的な時期や処遇も明らかにします。
（５）定期的に成長度合いをチェックしているか
後継者の成長をチェックする場合には、出来るだけ第三者的な視点からみるようにしますが、反面では、親子の２人３脚という意識を持って成長を助けていくべきでしょう。
株式・財産の配分について
事業承継を円滑に行うには、事業承継者に株式など会社経営に必要な事業用資産を集中して分配することが望ましいでしょう。しかし、事業承継者以外に親族がいれば、その方々への財産の分配も必要です。
（１）事業承継における問題点
会社の事業用資産以外に十分な個人資産があれば、それらの資産をほかの親族へ分配することで解決できますが、そうでなければ、自社株式など事業用資産を分配せざるを得ない状況が生じます。現在の経営者が保有する自社株式が、将来、相続によって親族間に分散されれば、事業承継者の事業運営に支障をきたす恐れもあります。こうした点を考慮し、支障が生じないよう事前に対策を講じておけば安心です。
１.生前贈与生前贈与とは、自分の生きているうちに、配偶者や子どもなどに財産を贈与することです。生前贈与により、経営者が保有する自社株式を確実に事業承継者に譲り渡すことが可能です。２.遺言法的に効力のある遺言を残すことにより、相続人間の遺産分割協議によって事業用資産が分散するのを防ぐことが可能です。ただし、生前贈与や遺言を行っても、遺留分によって一定の制約が加えられる可能性があります。３.報酬としての財産配分事業承継者を役員として会社経営に参画させ、その業績に応じて、自社の株式を報酬として分配するなどの方法です。この場合、生前贈与や遺言とは異なり、遺留分の制約は受けません。４.議決権制限株式の活用上記１、２、３の対策を講じることが現実問題として困難な場合、あるいは対策を講じたとしても、自社株式を事業承継者以外の親族に分配せざるを得ない場合、議決権制限株式の活用が対策の１つとして考えられます。
（３）中堅社員教育の内容
いくつか具体例をあげましたが、いずれにしても、事業承継の準備と同時並行で、親族間の財産分配や会社株式の分散防止に関する方針を決定し、速やかに対策を講じることをお勧めします。